Les 9 questions les plus posées à notre expert sur le business plan de la start-up

Les 9 questions les plus posées à notre expert sur le business plan de la start-up

Les 9 questions les plus posées à notre expert sur le business plan de la start-up 3200 2133 Initium by Exponens

Dans cet article, j’ai décidé de revenir sur un basique de la start-up : le business plan. À quoi sert un business plan pour une start-up ? Quelle est son utilité ? Je vous livre mon retour d’expérience sur le sujet en vous listant les 9 questions qu’on me pose le plus et mes commentaires.

Quel intérêt de prévoir l’avenir de façon précise et chiffrée quand le modèle d’une start-up est, par nature, incertain ?

Le business plan n’est pas forcément aussi central que pour des sociétés matures. Il ne constitue qu’une partie du pitch d’une start-up, qui comprend des éléments importants comme la vision du marché, le business model, l’analyse de la concurrence, la présentation de l’équipe, …

Il ne sera pas forcément le premier critère d’investissement, mais il reste essentiel et nécessaire pour les financiers qui y voient un gage de sérieux vis-à-vis des fonds investis.

Comment s’y prendre pour établir un business plan et quels états financiers prévoir ?

Mon conseil est de partir de deux questions centrales :

  1. Qui sont les destinataires du business plan ? Un banquier, un pourvoyeur de subvention, un business angel, un fonds n’auront pas les mêmes attentes et la même culture.
  2. À quelles questions mon business plan doit-il répondre ? Le point est plus important que la question du format car les questions peuvent être multiples : besoin de financement ? formation de la marge ? besoins court terme ? long terme ?

Dans tous les cas, il faut prévoir a minima un compte de résultat (total ou partiel), et un tableau de suivi du cash-flow : le premier permet de comprendre la formation du chiffre d’affaires et de la marge, le second le besoin de financement.

Pourquoi consacrer du temps à la modélisation de points détaillés et spécifiques quand on peut se tromper sur l’ensemble ?

Cela rejoint une remarque faite par un DG à un DAF qui lui reprochait d’être juste à l’euro mais faux au million d’euros. Il faut avoir conscience des limites de l’exercice. Il faut donc consacrer du temps sur les éléments impactants et prévisibles et émettre des hypothèses raisonnables sur les autres. Parfois le business plan doit permettre, avant tout, de tester la cohérence d’un business model, plus que de prédire l’avenir. Il permet de rassurer l’interlocuteur sur le fait de disposer d’un ensemble d’éléments financiers cohérents se basant sur un jeu d’hypothèses raisonnables.

Quelle culture financière faut-il avoir pour réaliser un business plan ?

Vous pouvez être confrontés à un certain jargon utilisé par vos interlocuteurs. Il peut être lié aux agrégats financiers (EBITDA, EBIT, Free Cash-Flow) ou aux transactions (post money, pari passu,…). Pour se rassurer, internet est assez efficace pour trouver les définitions et vous avez le droit de vous poser ces questions, étant entendu que beaucoup de ces notions ne sont pas standards : à titre d’exemple l’EBITDA n’est pas défini dans les normes internationales et les degrés d’interprétation existent.

Si on peut surmonter facilement le jargon, il faut cependant maîtriser un minimum les quelques fondamentaux de construction des états financiers : il faut comprendre la notion de cash-flow, de chiffre d’affaires (notion simple pour la vente d’une voiture, un peu moins simple pour des licences logiciel par exemple), de BFR, la TVA et la modélisation des agrégats en HT ou en TTC.

Pourquoi dois-je disposer d’un business plan alors que la valorisation de ma société se basera sur des critères plus business, plus concrets (nombre de vues,…) ?

Lors d’une discussion, un dirigeant m’a indiqué que sa start-up était révolutionnaire et que si on lui demandait un business plan financier, c’est que l’on n’avait pas la bonne culture start-up et encore moins la culture pour comprendre son activité, qui se mesure plus en clics qu’en euros.

L’exercice financier peut en effet apparaître inutile, un peu archaïque et comptable pour des start-ups, lorsque l’on souhaite mesurer la portée d’un business révolutionnaire. Il n’aura pas forcément tort tant les arguments non financiers peuvent en effet être déterminants pour convaincre l’investisseur mais il y a peu de chance que ce dernier ne demande pas une projection financière, a minima par respect pour l’argent injecté et vérifier que la start-up sait ce que vaut un euro.

Quels points la partie financière d’un business plan permet-elle d’identifier, et quelle utilité ?

Il y a différents points qui peuvent être utilement détectés par un business plan :

  • Le besoin de financement : il peut être modélisé dans les premières phases à pas mensuel ou trimestriel. On recherche à dimensionner les fonds à trouver et les risques de manque de trésorerie. Cela peut permettre de mieux phaser la croissance et les étapes stratégiques
  • La formation de la marge et du chiffre d’affaires : comme le démarrage d’activité peut engendrer des coûts fixes, il est intéressant de capter le moment où la marge sur coûts variables couvre ces coûts (point mort) et le moment où la marge générée couvre les pertes passées. Que ce soit en marge ou en trésorerie, il s’agit souvent d’une courbe en J, où les profits succèdent aux pertes. Le format du J (profondeur des pertes, horizon du point mort,…) sont des indicateurs frustres mais réels pour tester une activité.
  • Les notions de valorisation : on peut chercher de façon générale la valeur d’entreprise (la marge future générée par l’activité et les investissements) et la valeur des actions qui se déduit de la valeur d’entreprise en retranchant la dette nette. Sans entrer dans les détails, il faut se rapporter aux ouvrages de corporate finance (valuation de Mc Kinsey, Briley Myers, Verminnen) pour maîtriser tous les indicateurs attenants (DCF, VAN, TRI, IRR,…).

Faut-il prévoir des sensibilités et des crash tests ou worst cases ?

Cela peut être demandé et la question se pose quand le fondateur a le choix d’en conduire ou non.

Le fondateur de la start-up ou le porteur du projet se doit de convaincre et de faire preuve d’un minimum d’optimisme. S’il prend l’initiative de présenter les risques, il est recommandé d’être transparent sur les différents facteurs tout en laissant l’interlocuteur tirer ses propres conclusions.

Un autre conseil : il est souvent frustrant de voir des sensibilités portant une information limitée (par ex. une variation de +/-10% du CA, des charges de personnel,…), notamment si ce type de simulation est à la portée de l’interlocuteur. Il est plus intéressant de bâtir des scénarii et de se donner des points de rendez-vous en fonction d’indicateurs clefs de performance (les fameux KPI).

Est-il intéressant de réaliser un business plan en l’absence de recherche d’investisseur ?

Il peut être intéressant de se pencher sur les aspects financiers car cela permet d’aider à identifier les aides auxquelles la start-up pourrait prétendre (CIR, CII, BPI, subventions diverses,…) et pour monter un dossier, il faut souvent disposer d’une vision financière minimale.

Quand réaliser un premier business plan ?

Le premier est à réaliser avant le lancement de l’activité pour mûrir le projet : comment gérer les premiers temps ? comment générer des revenus ? quelle rentabilité à terme ? Puis il faut réaliser un plan court terme au lancement pour éviter un accident.

Il faut le renouveler pour anticiper les problèmes avec si possible quelques mois d’avance. Il s’agit ici d’un format de plan de trésorerie basique (encaissement-décaissement). Il faut développer un format plus sophistiqué lors de la première recherche de fonds permettant de capter le besoin de financement et la valorisation de la société. Ce modèle pourra alors être amélioré, complété pour positionner les prochaines levées de fonds et estimer la dilution progressive des actionnaires.

Matthias Collot

Rédigé par Matthias Collot

Matthias accompagne des startups à forte visibilité et des grands groupes technologiques dans des domaines en forte croissance.

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